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Compte rendu officiel : Réactions à la deuxième phase du PATDEC

Commentaire sur la deuxième phase du PATDEC recueillis durant la séance plénière :

  • Préoccupations concernant la concentration sur les organismes communautaires bien établis : il faut offrir des solutions de rechange pour appuyer les nouveaux organismes communautaires.
  • Pourquoi le PATDEC a-t-il choisi d’accorder plus d’importance aux organismes bien établis?
  • Il faut que le PATDEC tienne compte des grappes de petits organismes communautaires susceptibles de ne pas atteindre la maturité.
  • Résultats : la création d’emplois ne devrait pas remplacer la revalorisation des emplois.
  • Devrions-nous nous concentrer à nouveau sur les rapports entre les répercussions extérieures et les répercussions intérieures?
  • Différenciation utile entre les objectifs organisationnels : la détresse des personnes contre la détresse des collectivités.
  • Il faut faire des choix stratégiques en ce qui concerne le choix des gagnants.
  • Le rôle des fournisseurs sera-t-il élargi pour englober l’évaluation et la consultation?
  • Avec les bureaux régionaux, il existe une possibilité de conflits d’intérêts chez les fournisseurs en raison de l’auto-promotion.
  • Vous devez clarifier le concept de collectivité.
  • Est-ce qu’une collectivité égale un projet?
  • L’objectif de 500 collectivités est trop ambitieux.
  • Le modèle de dotation en personnel devrait être adapté à la structure urbaine-rurale/régionale.
  • Préoccupations concernant le nouveau niveau bureaucratique créé par la coordination régionale.
  • Le PATDEC devrait être davantage un réseau qu’un programme.
  • Nous n’avons pas assez de temps ici pour aider à développer le PATDEC – conserver des visées à long terme.
  • La portée de cinq ans est très appropriée.
  • Il faut adopter une vision stratégique des besoins des organismes communautaire sur 10 ans.
  • Le PATDEC devrait encourager les organismes communautaires à obtenir des fonds de contrepartie.
  • Ne pas oublier l’énergie que les bénévoles consacrent aux projets.
  • Prenons-nous en compte les contributions en nature?
  • Le bien-fondé de lier le PATDEC aux expériences internationales.
  Haut

Commentaires sur la deuxième phase du PATDEC recueillis au cours des discussions en petits groupes :

Les défis de la deuxième phase du PATDEC Les possibilités offertes par la deuxième phase du PATDEC
Groupe A Haut
  • Énergie des bénévoles/apport non reconnu – besoin de plus de reconnaissance des contributions en nature et le PATDEC devrait reconnaître la valeur des contributions en nature dans tous les projets.
  • Besoin de préciser ce qu’on entend par les résultats sur le plan communautaire – pas juste des chiffres.
  • Besoin d’un protocole pour les activités de financement afin de s’assurer que le PATDEC ne fait pas concurrence à d’autres organismes.
  • La possibilité d’effectuer un virage en faveur des organismes à maturité au lieu d’appuyer des organismes en développement soulève des préoccupations; de plus, dans certaines collectivités, des groupes fonctionnent en réseau tandis que d’autres ne le font pas – ne pas désavantager ces groupes.
  • Offrir de l’encadrement plutôt que d’exclure ou décourager les nouveaux organismes.
  • Les groupes en démarrage bénéficieront des « grandes réussites » - sur le plan régional, envisager des projets susceptibles de produire.
  • Diriger les ressources vers ceux qui auront des répercussions extérieures plutôt que vers les organismes « à maturité ».
  • Besoin de créer des emplois de haut niveau, pas seulement des emplois.
  • La question est-elle vraiment de produire des répercussions extérieures ou un développement interne?
  • Distinction entre les groupes axés sur les collectivités menacées plutôt que sur les personnes (différentes structures).
  • Plus grande participation des fournisseurs au choix des projets.
  • Relier les fournisseurs entre eux sur le plan régional pour évaluer les répercussions extérieures et pour créér des réseaux/activités de forum : Un rôle plus actif pour les fournisseurs.
  • Quelle est la définition du mot « collectivités » selon le PATDEC en ce qui a trait à l’objectif de 500? Le modèle de dotation en personnel régional – géographique ou regroupées par types de collectivité (p. ex. Vancouver ou Toronto).
  • Le PATDEC a besoin d’une vision stratégique à long terme – quelles sont les possibilités offertes aux fournisseurs pour appuyer le PATDEC?
  • Le PATDEC devrait être un réseau et non un programme (plus dynamique, etc.)
  • Avec les bureaux régionaux, il existe une possibilité de conflit d’intérêts liée à l’auto-promotion des fournisseurs.
  • La structure régionale risque de créer une bureaucratie – d’autres programmes ont mené à la fragmentation; pourrait créer plus de problèmes que de possibilités.
  • Quel est le rôle du PATDEC à l’échelle nationale et à l’égard du CCEDNet?
  • On manque de temps pour une discussion sur l’orientation du PATDEC/les répercussions escomptées. Il faudrait produire un document à des fins d’examen/de commentaires d’ici les prochains deux mois.
  • La limite de cinq années n’est pas nécessairement suffisante.
  • Le calendrier d’exécution de cinq ans est suffisant pour permettre aux groupes de planifier et de se développer.
  • Les bureaux régionaux et les praticiens plus expérimentés pourraient être en mesure d’obtenir du financement local.
  • Le bien-fondé de lier le PATDEC aux expériences internationales – il existe un potentiel de liaison et de partage d’expériences pour le PATDEC.
Groupe B Haut
  • Les organismes communautaires devraient s’engager davantage dans des coentreprises – ils devraient s’entraider plutôt que d’engager des consultants – des praticiens qui aident des praticiens.
  • La concentration sur des organismes à maturité suscite un malaise.
  • Envisager des décisions stratégiques pour démarrer, prouvant que cette notion/ce système fonctionne (c.-à-d. 10 modèles qui fonctionnent de par le pays).
  • Préoccupations à l’égard de la façon d’accorder du financement et à qui (le fait de donner l’argent aux fournisseurs a des bons et des mauvais côtés).
  • Trop d’administration.
  • On ne devrait pas accorder la priorité aux capitales gouvernementales. Le DEC était conçu pour se trouver là où le besoin se faisait sentir.
  • Liera le mouvement de DEC à celui des coopératives.
  • Offrira le réseautage afin que les nouveaux organismes soient en mesure d’obtenir de l’encadrement auprès d’organismes à maturité.
  • Chaque région pourrait choisir deux ou trois projets afin de rassembler les énergies régionales.
Groupe C  Haut
Bureaux régionaux
  • Cinq personnes sur le plan régional veut dire un échelon bureaucratique de plus — y a-t-il entente sur leur rôle?
  • Les expérience de régionalisation montrent que cela ne fonctionne pas. Le temps et l’énergie accordées à l’administration est plus utile à Ottawa, et le bureau d’Ottawa devrait subir une restructuration.

Conceptualisation des groupes communautaires

  • Les régions différentes ont des structures différentes.
  • Les organismes parapluies de DEC contre un réseau de groupes formels ou informels.
  • Nouveaux emplois contre emplois améliorés contre qualité de vie.
  • Profil d’un organisme susceptible d’être créé.

Projets contre collectivités

  • Clarifier les chiffres — 500 projets, 500 collectivités, ou un mélange des deux?

Argent des projets

  • Collectivité contre PATDEC contre fournisseur.
  • Les mécanismes sont de première importance.
  • Considérer tous les aspects – la capacité, les charges administratives.
 
  • L’avantage des bureaux régionaux c’est que les fournisseurs ne veulent pas faire trop d’auto-promotion puisqu’il s’agirait d’un conflit d’intérêt.
  • Élargir les volets d’encadrement.
  • Créer un réseau davantage qu’un programme.
  • Accroître la visibilité du secteur.
  • Plus de fournisseurs dans un même projet, cela semble bien.
Groupe D  Haut
Concurrence pour le financement
  • Frapper aux mêmes portes — concurrence possible entre les organismes de DEC et le CCEDNet.
  • Les cinq millions de dollars de contrepartie doivent-ils être en argent?

Travailler avec des organismes à maturité

  • Nombre limité d’organismes à maturité au Canada.
  • Les organismes veulent un financement de développement.

Évaluation

  • Effet de cascade des organismes sur les autres — étudier les projets depuis le jour 1 jusqu’à cinq années.
  • Besoin d’ajouter des fonds pour vérifier les répercussions à long terme de nos projets sur nos collectivités/nos économies.
  • Que veut dire « résultats sur le plan communautaire »?
  • Que dire de la création d’éléments d’actif organisationnels — établirait le fondement d’une meilleure durabilité

Vision

  • Beaucoup d’engagement dans les projets (besoins pratiques), mais quelle est la stratégie/la vision de développement du secteur – avoir une vision plus large.

Défis sur le plan communautaire

  • Il y a une pénurie de bons projets dans le domaine, et il manque de personnel ainsi que de coordination (reflets d’un manque de financement). De plus, comment le Conseil d’administration est-il préparé face à une perspective moins fondée sur l’aide? Il faut élargir le cadre et encourager l’apprentissage chez les jeunes.
  • Plan de succession.
  • Planification de durabilité — pas d’aide, cercle vicieux du court terme, financement fondé sur les projets. Il faut trouver du financement de base.

Objectifs concernant les collectivités

  • L’objectif de 500 est-il bon? Trop diffus.
  • L’objectif est-il de 500 projets ou de 500 collectivités?
  • Comment le PATDEC définit-il le mot « collectivité »?
  • Le PATDEC devrait se concentrer sur la qualité

Rôle des coordonnateurs régionaux

  • Quelles sont les répercussions pour le comité consultatif?
  • Ces gens deviennent-ils un groupe de présélection de facto pour les projets?
  • Pouvez-vous desservir le Canada avec cinq personnes?
Bureaux régionaux
  • Se traduira par un examen et des contacts locaux.

Autres

  • Nous devons nous préoccuper des résultats à l’échelle communautaire.
  • Cela donnera l’occasion de bâtir le secteur.
  • La continuité sur cinq années est excellente.
  • Que les groupes communautaires soient financés directement est une bien meilleure chose — plus de choix , plus holistique.
  • Possibilités de recherches — étudier les répercussions des projets à long terme — fonder la crédibilité du DEC.
  • Appuyer la pensée à long terme en ce qui a trait au renforcement des capacités et à la gestion des résultats. L’encadrement à long terme a donné d’excellents résultats.
  • Volnet — possibilité de coopération et d’effet de levier pour les ordinateurs et la technologie de l’information.
  • C’est une bonne idée d’établir un processus d’évaluation du renforcement des capacités des organismes. Appuyer un calendrier d’exécution de cinq années et agencer avec une analyse nationale des capacités.
  • Explorer les priorités stratégiques dans le secteur : à quoi ressemblera le DEC dans cinq ans? Quels sont les besoins du secteur? Il faut une vision stratégique.
  • Il faut appuyer la durabilité — financement de base, éléments d’actif à long terme, évaluation/documentation.
Groupe F Haut
  • Une part de 20 p. 100 va à la gestion du programme. Est-ce élevé? Qu’en penseront les autres bailleurs de fonds?

Organismes à maturité

  • Il importe de se garder du jeu pour financer le démarrage.
  • La distribution est peut-être mauvaise — peut-être devrait-elle au lieu être fondée sur les sortes de résultats?
  • Les organismes autochtones sont-ils à maturité?
  • Démarches auprès des organismes à maturité (p. ex. New Dawn), mais ceux-ci n’ont pas suffisamment de ressources pour aider de nouvelles initiatives; l’idée d’aider les organismes à maturité est donc bonne.
  • Peut-être que le « renforcement du secteur » serait un volet approprié ici.

Volet bénévole

  • Important de réaliser qu’ici, il ne s’agit pas seulement de paiements à l’acte.
  • Conserver les heures en mémoire et convertir en équivalents de dollars, et documenter l’information.
  • Encadrement à plus long terme – c’est un besoin, maintenant « partiellement financé ». Quel ratio est admis entre le travail rémunéré et bénévole?

Développement du PATDEC

  • Peu de temps pour les interventions ou les conseils.
  • On a alloué beaucoup de temps au DEC mais peu au PATDEC.
  • Forger de vrais partenariats — clarté de l’objet des partenariats.
  • Tableau détaillé du DEC — que veut savoir le PATDEC? Dans le prochain mois, le PATDEC doit définir ce qu’il veut accomplir en DEC : ses répercussions; indicateurs de réussite.
  • Tendance vers l’économie traditionnelle et la gestion des résultats.
  • Définition d’un emploi — qu’est-ce que c’est? Et qu’en est-il de la qualité de vie?
  • Attention aux chiffres — p. ex. 500 collectivités. Le PATDEC a aidé 100 collectivités en trois ans; comment en aidera-il 500 en cinq ans? Une moyenne de 12 000 $ égale six millions de dollars.
  • Les groupes locaux risquent de demander de l’argent si le PATDEC accumule du capital.
  • Plus long terme — engager des relations, discussions et échanges.
  • Davantage de financement.
Groupe G  Haut
Choix stratégique
  • Organisation mature, définition, aller chercher l'expertise DEC pour les nouvelles organisations.
  • Sur quelle base, quels sont les besoins des
    organisations matures?
  • La mission est définie, mais quels sont les priorités et les objectifs de la mission?
  • Y-a-t-il une volonté de se limiter aux organismes matures (phase de consolidation) plutôt qu'aux d'initiatives (phase de démarrage)?
  • Il y a un danger pour les provinces sans beaucoup d'organisations en DEC — inégalité géographique. Québec et BC versus d'autres. Avis: nuancer les choix stratégiques en fonction des disparités provinciales.
  • Défis: de ne pas laisser tomber l'appui au démarrage.
  • Répartition de l'enveloppe — note l'importance de l'évaluation.
Providers
  • Implication des fournisseurs au dela de l'offre de service.
  • Fournisseurs ou partenaires?
  • Forums régionaux et thématiques.

Animateurs

Jacques Carrière, du PATDEC, et Ted Jackson, du Centre d’études de formation, d’investissement et de restructuration économique, et professeur agrégé d’administration publique à l’Université Carleton.

 

   
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