• Énergie des bénévoles/apport non reconnu – besoin de plus de reconnaissance des contributions en nature et le PATDEC devrait reconnaître la valeur des contributions en nature dans tous les projets.
• Besoin de préciser ce qu’on entend par les résultats sur le plan communautaire – pas juste des chiffres.
• Besoin d’un protocole pour les activités de financement afin de s’assurer que le PATDEC ne fait pas concurrence à d’autres organismes.
• La possibilité d’effectuer un virage en faveur des organismes à maturité au lieu d’appuyer des organismes en développement soulève des préoccupations; de plus, dans certaines collectivités, des groupes fonctionnent en réseau tandis que d’autres ne le font pas – ne pas désavantager ces groupes.
• Offrir de l’encadrement plutôt que d’exclure ou décourager les nouveaux organismes.
• Les groupes en démarrage bénéficieront des « grandes réussites » - sur le plan régional, envisager des projets susceptibles de produire.
• Diriger les ressources vers ceux qui auront des répercussions extérieures plutôt que vers les organismes « à maturité ».
• Besoin de créer des emplois de haut niveau, pas seulement des emplois.
• La question est-elle vraiment de produire des répercussions extérieures ou un développement interne?
• Distinction entre les groupes axés sur les collectivités menacées plutôt que sur les personnes (différentes structures).
• Plus grande participation des fournisseurs au choix des projets.
• Relier les fournisseurs entre eux sur le plan régional pour évaluer les répercussions extérieures et pour créér des réseaux/activités de forum : Un rôle plus actif pour les fournisseurs.
• Quelle est la définition du mot « collectivités » selon le PATDEC en ce qui a trait à l’objectif de 500? Le modèle de dotation en personnel régional – géographique ou regroupées par types de collectivité (p. ex. Vancouver ou Toronto).
• Le PATDEC a besoin d’une vision stratégique à long terme – quelles sont les possibilités offertes aux fournisseurs pour appuyer le PATDEC?
• Le PATDEC devrait être un réseau et non un programme (plus dynamique, etc.)
• Avec les bureaux régionaux, il existe une possibilité de conflit d’intérêts liée à l’auto-promotion des fournisseurs.
• La structure régionale risque de créer une bureaucratie – d’autres programmes ont mené à la fragmentation; pourrait créer plus de problèmes que de possibilités.
• Quel est le rôle du PATDEC à l’échelle nationale et à l’égard du CCEDNet?
• On manque de temps pour une discussion sur l’orientation du PATDEC/les répercussions escomptées. Il faudrait produire un document à des fins d’examen/de commentaires d’ici les prochains deux mois.
• La limite de cinq années n’est pas nécessairement suffisante.

• Le calendrier d’exécution de cinq ans est suffisant pour permettre aux groupes de planifier et de se développer.
• Les bureaux régionaux et les praticiens plus expérimentés pourraient être en mesure d’obtenir du financement local.
• Le bien-fondé de lier le PATDEC aux expériences internationales – il existe un potentiel de liaison et de partage d’expériences pour le PATDEC.

• Les organismes communautaires devraient s’engager davantage dans des coentreprises – ils devraient s’entraider plutôt que d’engager des consultants – des praticiens qui aident des praticiens.
• La concentration sur des organismes à maturité suscite un malaise.
• Envisager des décisions stratégiques pour démarrer, prouvant que cette notion/ce système fonctionne (c.-à-d. 10 modèles qui fonctionnent de par le pays).
• Préoccupations à l’égard de la façon d’accorder du financement et à qui (le fait de donner l’argent aux fournisseurs a des bons et des mauvais côtés).
• Trop d’administration.
• On ne devrait pas accorder la priorité aux capitales gouvernementales. Le DEC était conçu pour se trouver là où le besoin se faisait sentir.

• Liera le mouvement de DEC à celui des coopératives.
• Offrira le réseautage afin que les nouveaux organismes soient en mesure d’obtenir de l’encadrement auprès d’organismes à maturité.
• Chaque région pourrait choisir deux ou trois projets afin de rassembler les énergies régionales.

• Cinq personnes sur le plan régional veut dire un échelon bureaucratique de plus — y a-t-il entente sur leur rôle?
• Les expérience de régionalisation montrent que cela ne fonctionne pas. Le temps et l’énergie accordées à l’administration est plus utile à Ottawa, et le bureau d’Ottawa devrait subir une restructuration.

Conceptualisation des groupes communautaires

• Les régions différentes ont des structures différentes.
• Les organismes parapluies de DEC contre un réseau de groupes formels ou informels.
• Nouveaux emplois contre emplois améliorés contre qualité de vie.
• Profil d’un organisme susceptible d’être créé.

Projets contre collectivités

• Clarifier les chiffres — 500 projets, 500 collectivités, ou un mélange des deux?

Argent des projets

• Collectivité contre PATDEC contre fournisseur.
• Les mécanismes sont de première importance.
• Considérer tous les aspects – la capacité, les charges administratives.

• L’avantage des bureaux régionaux c’est que les fournisseurs ne veulent pas faire trop d’auto-promotion puisqu’il s’agirait d’un conflit d’intérêt.
• Élargir les volets d’encadrement.
• Créer un réseau davantage qu’un programme.
• Accroître la visibilité du secteur.
• Plus de fournisseurs dans un même projet, cela semble bien.

• Frapper aux mêmes portes — concurrence possible entre les organismes de DEC et le CCEDNet.
• Les cinq millions de dollars de contrepartie doivent-ils être en argent?

Travailler avec des organismes à maturité

• Nombre limité d’organismes à maturité au Canada.
• Les organismes veulent un financement de développement.

Évaluation

• Effet de cascade des organismes sur les autres — étudier les projets depuis le jour 1 jusqu’à cinq années.
• Besoin d’ajouter des fonds pour vérifier les répercussions à long terme de nos projets sur nos collectivités/nos économies.
• Que veut dire « résultats sur le plan communautaire »?
• Que dire de la création d’éléments d’actif organisationnels — établirait le fondement d’une meilleure durabilité

Vision

• Beaucoup d’engagement dans les projets (besoins pratiques), mais quelle est la stratégie/la vision de développement du secteur – avoir une vision plus large.

Défis sur le plan communautaire

• Il y a une pénurie de bons projets dans le domaine, et il manque de personnel ainsi que de coordination (reflets d’un manque de financement). De plus, comment le Conseil d’administration est-il préparé face à une perspective moins fondée sur l’aide? Il faut élargir le cadre et encourager l’apprentissage chez les jeunes.
• Plan de succession.
• Planification de durabilité — pas d’aide, cercle vicieux du court terme, financement fondé sur les projets. Il faut trouver du financement de base.

Objectifs concernant les collectivités

• L’objectif de 500 est-il bon? Trop diffus.
• L’objectif est-il de 500 projets ou de 500 collectivités?
• Comment le PATDEC définit-il le mot « collectivité »?
• Le PATDEC devrait se concentrer sur la qualité

Rôle des coordonnateurs régionaux

• Quelles sont les répercussions pour le comité consultatif?
• Ces gens deviennent-ils un groupe de présélection de facto pour les projets?
• Pouvez-vous desservir le Canada avec cinq personnes?

• Se traduira par un examen et des contacts locaux.

Autres

• Nous devons nous préoccuper des résultats à l’échelle communautaire.
• Cela donnera l’occasion de bâtir le secteur.
• La continuité sur cinq années est excellente.
• Que les groupes communautaires soient financés directement est une bien meilleure chose — plus de choix , plus holistique.
• Possibilités de recherches — étudier les répercussions des projets à long terme — fonder la crédibilité du DEC.
• Appuyer la pensée à long terme en ce qui a trait au renforcement des capacités et à la gestion des résultats. L’encadrement à long terme a donné d’excellents résultats.
• Volnet — possibilité de coopération et d’effet de levier pour les ordinateurs et la technologie de l’information.
• C’est une bonne idée d’établir un processus d’évaluation du renforcement des capacités des organismes. Appuyer un calendrier d’exécution de cinq années et agencer avec une analyse nationale des capacités.
• Explorer les priorités stratégiques dans le secteur : à quoi ressemblera le DEC dans cinq ans? Quels sont les besoins du secteur? Il faut une vision stratégique.
• Il faut appuyer la durabilité — financement de base, éléments d’actif à long terme, évaluation/documentation.

• Une part de 20 p. 100 va à la gestion du programme. Est-ce élevé? Qu’en penseront les autres bailleurs de fonds?

Organismes à maturité

• Il importe de se garder du jeu pour financer le démarrage.
• La distribution est peut-être mauvaise — peut-être devrait-elle au lieu être fondée sur les sortes de résultats?
• Les organismes autochtones sont-ils à maturité?
• Démarches auprès des organismes à maturité (p. ex. New Dawn), mais ceux-ci n’ont pas suffisamment de ressources pour aider de nouvelles initiatives; l’idée d’aider les organismes à maturité est donc bonne.
• Peut-être que le « renforcement du secteur » serait un volet approprié ici.

Volet bénévole

• Important de réaliser qu’ici, il ne s’agit pas seulement de paiements à l’acte.
• Conserver les heures en mémoire et convertir en équivalents de dollars, et documenter l’information.
• Encadrement à plus long terme – c’est un besoin, maintenant « partiellement financé ». Quel ratio est admis entre le travail rémunéré et bénévole?

Développement du PATDEC

• Peu de temps pour les interventions ou les conseils.
• On a alloué beaucoup de temps au DEC mais peu au PATDEC.
• Forger de vrais partenariats — clarté de l’objet des partenariats.
• Tableau détaillé du DEC — que veut savoir le PATDEC? Dans le prochain mois, le PATDEC doit définir ce qu’il veut accomplir en DEC : ses répercussions; indicateurs de réussite.
• Tendance vers l’économie traditionnelle et la gestion des résultats.
• Définition d’un emploi — qu’est-ce que c’est? Et qu’en est-il de la qualité de vie?
• Attention aux chiffres — p. ex. 500 collectivités. Le PATDEC a aidé 100 collectivités en trois ans; comment en aidera-il 500 en cinq ans? Une moyenne de 12 000 $ égale six millions de dollars.
• Les groupes locaux risquent de demander de l’argent si le PATDEC accumule du capital.

• Plus long terme — engager des relations, discussions et échanges.
• Davantage de financement.

• Organisation mature, définition, aller chercher l'expertise DEC pour les nouvelles organisations.
• Sur quelle base, quels sont les besoins des
  organisations matures?
• La mission est définie, mais quels sont les priorités et les objectifs de la mission?
• Y-a-t-il une volonté de se limiter aux organismes matures (phase de consolidation) plutôt qu'aux d'initiatives (phase de démarrage)?
• Il y a un danger pour les provinces sans beaucoup d'organisations en DEC — inégalité géographique. Québec et BC versus d'autres. Avis: nuancer les choix stratégiques en fonction des disparités provinciales.
• Défis: de ne pas laisser tomber l'appui au démarrage.
• Répartition de l'enveloppe — note l'importance de l'évaluation.

• Implication des fournisseurs au dela de l'offre de service.
• Fournisseurs ou partenaires?
• Forums régionaux et thématiques.