Résumé du rapport d'évaluation du programme PATDEC

1. INTRODUCTION

Le Programme d’assistance technique au développement économique communautaire (PATDEC) est un projet pilote d’une durée de quatre ans, financé par la Fondation de la famille McConnell et géré par le Centre de formation, d’investissement et de restructuration économique (CSTIER) au sein du département de gestion et affaires publiques de l’Université Carleton à Ottawa. Le PATDEC a été mis sur pied afin de :

• Renforcer les communautés
• Renforcer la capacité des organisations qui fournissent de l’assistance technique aux intervenants en développement économique communautaire
• Accroître la légitimité et l’efficacité du secteur du développement économique communautaire
• Prendre en compte les questions d’équité concernant les femmes, les jeunes, les Premières nations, les personnes handicapées et les groupes ethniques dans le contexte du développement économique communautaire.

2.BUT DE L’ÉVALUATION

Le but de réaliser une évaluation après deux ans d’opération du programme était de : a) appuyer le programme afin d’en améliorer la performance; b) proposer des recommandations concernant les orientations du programme et les priorités sur lesquelles se centrer pour la suite de la phase pilote; c) identifier les enjeux liés à une prochaine phase; et d) identifier les initiatives en DEC qui pourraient être reproduites dans d’autres communautés (diffusion du modèle).

L’emphase de l’évaluation a été mise sur les résultats du programme auprès des fournisseurs de service, des organisations qui ont reçu l’appui financier du PATDEC, du secteur du développement économique communautaire, et dans la mesure du possible, auprès des communautés. Les questions d’efficience liées à la gestion du programme ont été analysées sous l’angle du degré de satisfaction des bénéficiaires et des fournisseurs de services quant aux relations de travail avec le Secrétariat du PATDEC.

3.LE CADRE DE RÉSULTATS

Étant donné que c’est la première fois que la Fondation de la famille McConnell confie l’implantation d’un de ses programmes à une organisation intermédiaire (le CSTIER), la Fondation a établi des objectifs d’apprentissage liés au modèle du programme PATDEC. Ces objectifs d’apprentissage ont été pris en compte dans l’élaboration du cadre de résultats attendus du programme, qui a servi de base pour l’évaluation des résultats atteints. Le cadre de résultats est présenté en Annexe 1 du rapport d’évaluation détaillé.

4.LA MÉTHODOLOGIE

Les méthodes suivantes ont été privilégiées pour recueillir l’information requise dans le cadre de l’évaluation : revue documentaire, consultation auprès des membres du Secrétariat du PATDEC et de la Fondation de la famille McConnell, consultation auprès d’environ un tiers des fournisseurs d’assistance technique du PATDEC, ainsi que la réalisation de visites sur le terrain impliquant des rencontres auprès des représentants de vingt initiatives financées par le programme PATDEC à travers le Canada.

5.PRINCIPAUX CONSTATS SUR LES RÉSULTATS ATTEINTS

5.1 Degré de satisfaction vis-à-vis du programme

En général, les organisations communautaires ont beaucoup apprécié l’opportunité de recevoir du financement pour de l’assistance technique. Très peu d’autres programmes leur offrent la flexibilité du PATDEC quant aux types d’activités financées et au calendrier de réalisation. La plupart des organisations communautaires sont satisfaites des services reçus des fournisseurs du PATDEC et du fait que la responsabilité de la gestion du financement incombe au fournisseur de services.

La plupart des fournisseurs de services du PATDEC se disent également très satisfaits du programme. Ils considèrent que le PATDEC leur a permis d’améliorer leurs compétences, et notamment d’être plus présents sur le terrain; il leur a aussi permis de créer des liens précieux avec d’autres fournisseurs ainsi qu’avec d’autres personnes ressources impliquées dans le développement communautaire à travers tout le pays.

5.2 L’effet de levier

La contribution des organisations communautaires (tant en argent qu’en nature) représente un investissement important. L’appui du PATDEC accroît la visibilité des groupes récipiendaires et augmente leurs chances d’obtenir du financement d’autres sources. La subvention accordée par le PATDEC a produit un effet de levier pour la plupart des organisations communautaires impliquées surtout au Québec et en Colombie britannique où il existe un nombre important de sources de financement pour les initiatives en DEC comparativement aux autres provinces canadiennes.

5.3 Les caractéristiques des initiatives en DEC financées par le PATDEC

Le PATDEC présente un large éventail d’organisations communautaires récipiendaires de l'appui du programme. Un nombre plus important que prévu d’organisations communautaires au premier stade de développement (groupes qui ne sont pas encore actifs dans la communauté) ont reçu l’appui financier du PATDEC. La plupart de ces organisations ont besoin d’assistance technique pour renforcer leur gestion avant de réaliser des projets de développement économique dans leur communauté. Cependant, les interventions auprès d’organisations en développement nécessitent une durée plus longue et un éventail plus large d’activités d’appui que ce que le modèle du programme PATDEC peut offrir. Il est difficile d’apporter un appui pertinent à ce type d’organisations communautaires dans le cadre du PATDEC compte tenu des limites financières et de l’approche court terme du programme. Ces restrictions limitent également l’accès du programme aux organisations émergentes (i.e. les groupes de petite dimension ou en développement).

Dans certains cas, des organismes parapluie qui offrent des services de consultation à des groupes communautaires, ont reçu du financement du PATDEC. Dans les cas où le programme finance des organisations intermédiaires, il devient difficile d’identifier des résultats au plan local qui soient directement reliés à l’intervention du PATDEC et de les évaluer.

La plupart des organisations récipiendaires ont choisi de recevoir de l’assistance technique sur le terrain plutôt que d’autres types d’intervention en DEC. Les échanges d’expérience entre les initiatives du programme ont également été très appréciés des participants; ces échanges ont permis aux participants d’apprendre de nouvelles façons de faire, de clarifier leur propre vision et d’identifier ce qui pourrait être appliqué dans leur communauté.

5.4 Caractéristiques et rôle des fournisseurs d’assistance technique

Il y a eu une distribution relativement équitable des projets entre les différents fournisseurs d’assistance technique. 27 des 30 fournisseurs d’assistance technique retenus par le PATDEC ont travaillé avec au moins une organisation appuyée par le PATDEC en 1998-99. Cinq fournisseurs sont intervenus dans 3 projets, deux ont travaillé dans 4 projets et un des fournisseur est intervenu dans 5 projets. On retrouve une plus grande concentration de projets au Québec et en Colombie britannique que dans les autres provinces. Le nombre limité de fournisseurs francophones a été un facteur déterminant dans la sélection des fournisseurs au Québec. En Colombie britannique, la connaissance du contexte local et les sources de financement disponibles ont constitué des critères importants.

Le large éventail de compétences des fournisseurs de services reflète la diversité des fournisseurs de service du PATDEC de même que du secteur DEC en général. Les fournisseurs jouent un rôle important dans l’établissement de liens entre les organisations communautaires et le PATDEC à travers les activités suivantes : a) introduire les groupes dans le programme; b) aider les groupes à développer leur projet et à préciser la nature de l’assistance technique requise; c) fournir au PATDEC l’information leur permettant d’évaluer les capacités des organisations qui soumettent des propositions de projets ou établir des priorités régionales; et finalement d) suggérer les composantes à inclure dans le projet appuyé par le PATDEC.

6.RÉSULTATS ATTEINTS

Dans l’ensemble, le programme PATDEC a permis aux organisations communautaires participantes, aux fournisseurs d’assistance technique ainsi qu’au secteur du DEC au Canada d’atteindre des résultats significatifs. Il demeure difficile d’identifier les résultats atteints au niveau local, dans les communautés ciblées, étant donné que la plupart des organisations communautaires sont au stade du développement et que les initiatives du PATDEC étaient de faible envergure. Cependant, les représentants des organisations communautaires considèrent que l’appui du PATDEC a amené des changements importants dans différents éléments du développement de leur organisation. Les fournisseurs d’assistance technique évaluent positivement les bénéfices du programme tant pour eux-mêmes que pour le secteur du DEC.

Il est important de préciser cependant qu’il existe un écart entre les résultats atteints à ce jour par le programme et les objectifs à long terme de développement économique, lesquels sont affectés par une série de facteurs externes (ex : le climat économique, l’accès à des ressources financières additionnelles). Toutes les initiatives ne présentent pas les conditions requises pour produire les résultats attendus en ce qui a trait à la création d’emplois et au développement d’entreprises.

La plupart des projets ne présentaient pas d’analyse selon le genre ni de composantes spécifiques portant sur l’équité des genres. Plusieurs organisations communautaires considèrent que la problématique « genre » ne s’applique pas au contexte du développement communautaire puisque les femmes y jouent déjà un rôle clé.

6.1 Principaux résultats atteints auprès des fournisseurs d’assistance technique

Développement des capacités

• Connaissance accrue de l’approche et des méthodologies de DEC.
• Capacité d’intervention en DEC accrue - meilleure compréhension du processus et des projets de développement - capacité accrue d’animer, d’analyser et d’évaluer.
• Renforcement des entreprises des fournisseurs d’assistance technique grâce au financement reçu.

Développement de partenariats

• Connaissance accrue d’autres fournisseurs de services - opportunités de créer des liens par le biais du Forum des fournisseurs d’assistance technique et des projets impliquant plusieurs fournisseurs.
• Création de nouvelles opportunités ou de relations qu’il aurait été difficile d’établir sans l’appui du PATDEC (ex; liens avec une association communautaire multiculturelle en Colombie britannique).
• Ouverture de nouveaux lieux d’intervention pour les fournisseurs qui ont été sélectionnés par des organisations communautaires éloignées de leur réseau habituel (géographique ou culturel).

6.2 Principaux résultats atteints auprès des organisations communautaires

Développement des capacités

• Renforcement des organisations - les interventions ont aidé les représentants des organisations communautaires (Conseil d’administration et personnel) à améliorer leur capacité d’identifier des objectifs et des orientations pour leur groupe. Dans certains cas, le projet s’est avéré un catalyseur de la participation communautaire dans l’organisation.
• Connaissance accrue du CED et clarification de la mission. Ce résultat est particulièrement important pour les organisations émergentes qui avaient une «idée » de ce qu’ils voulaient entreprendre mais ne savaient pas comment le faire (ex : par où commencer, quelles sont les ressources requises, etc.)
• Développement d’outils de gestion stratégiques qui peuvent permettre d’accroître l’efficience de l’organisation et sa capacité de lever des fonds (ex : plan d’affaires).

Renforcement de la constituante

• Reconnaissance de l’organisation par les membres de la communauté (ex : participation, contributions en nature) et par les groupes locaux et même nationaux.
• Création d’une assise favorisant le participation accrue de la communauté dans le projet ou dans l’organisation (ex : consultation de la communauté sur les stratégies du développement touristique).

Renforcement de l’effet de levier

• Identification de nouvelles sources de financement et de stratégies (ex : locales, provinciales, fédérales).
• Accès accru à du financement par le biais du développement d’un plan d’affaires ou d’une stratégie communautaire en DEC (ex : stratégie de développement touristique).

Développement de partenariats

• Les échanges entre les groupes ont permis aux organisations d’apprendre de l’expérience des autres.
• Échange de matériels et d’approches en DEC. Les fournisseurs qui travaillaient avec plus d’une organisation avaient surtout tendance à utiliser le matériel qu’ils avaient déjà développé et à l’adapter aux besoins du groupe.
  
• Création de liens avec des organisations ayant des expériences similaires même si elles ne reçoivent pas de financement du PATDEC.
• Des requêtes provenant d’autres groupes sont adressées à l’organisation communautaire en vue de les amener à réaliser un processus similaire à celui du PATDEC.
  

6.3 Principaux résultats atteints dans le secteur du DEC

Les résultats pour le secteur du DEC se situent davantage au niveau des effets, lesquels devraient être visibles à la fin du programme PATDEC. Néanmoins, après deux ans, on constate déjà des résultats tangibles étant donné que les fournisseurs d’assistance technique constituaient une des cibles prioritaires du programme.

Développement du réseau

• Accroissement du nombre de fournisseurs d’assistance technique qui collaborent dans la réalisation des initiatives.
• Accroissement des échanges d’information et de connaissances en développement économique communautaire entre des individus provenant de différentes régions du pays et entre les diverses organisations participantes (ex : coopératives, universités, consultants, organisations communautaires, etc.)
• Animation de discussions actives sur la problématique « genre » par le biais des groupes d’apprentissage en Genre et en DEC.
  

Diffusion des leçons apprises

• Promotion des expériences réussies du PATDEC sur le site WEB du programme et dans la publication « Making waves » diffusée à travers le Canada aux praticiens en DEC.
  
• Le Forum des fournisseurs d’AT a permis aux fournisseurs de tout le pays d’échanger sur leurs expériences, de discuter des questions de développement économique communautaire et de connaître des initiatives réussies en DEC financées par le PATDEC ou par d’autres bailleurs de fonds.
  
• Le Groupe d’apprentissage en « Genre » en DEC a utilisé divers moyens électroniques de communication et d’échange d’information ; malgré tout, les résultats sont mitigés.
  

Visibilité

• Le financement du PATDEC a accru la visibilité des initiatives locales et a permis d’améliorer l’accès à d’autres bailleurs de fonds, particulièrement pour les organisations du Québec et de la Colombie britannique.
  
• La dimension nationale du PATDEC a permis d’accroître la visibilité du secteur dans son ensemble. Certains fournisseurs d’AT appuient le PATDEC notamment parce qu’il s’agit d’un projet pilote ayant le potentiel d’attirer l’attention d’autres donateurs sur les initiatives en DEC.
  
• En suscitant des occasions de rencontre entre les praticiens en DEC, le PATDEC a accéléré le développement du Réseau canadien en DEC. Les organisateurs du Réseau ont pu combiner leurs activités avec les événements organisés par le PATDEC permettant ainsi aux praticiens en DEC de tout le pays de participer à des débats sur l’avenir du développement économique communautaire.
  
• L’existence à la fois du PATDEC et du Réseau national en DEC permet d’accroître l’information disponible sur le développement économique communautaire au Canada, et facilite l’implication de nouvelles organisations et de praticiens en DEC.
  

7.CONCLUSIONS

7.1 La phase pilote du programme PATDEC peut être considérée comme une réussite du fait qu’elle a permis de démontrer que :

• Il existe un nombre important de groupes locaux intéressés à travailler en DEC.
• Ces groupes ont besoin d’assistance technique pour appuyer leur développement.
• Il y a des ressources disponibles au sein du secteur du DEC qui peuvent fournir une assistance technique efficace.
• Il est possible de réaliser un programme national mais cela implique d’y consacrer les ressources adéquates.
• L’approche souple privilégiée par le PATDEC en confiant la responsabilité de l’initiative à l’organisation communautaire) fonctionne généralement bien et est appréciée par les groupes participants.
• Les interventions planifiées sur une courte durée produisent des résultats au niveau des organisations communautaires mais il est difficile d’en évaluer les effets à long terme, particulièrement dans le cas des organisations émergentes.
• L’appui aux fournisseurs d’AT a permis de consolider le secteur du DEC.
• Les interventions du PATDEC augmentent la capacité des organisations de lever des fonds auprès d’autres donateurs. Elles n’engendrent pas de dépendance au programme.
  
• Comme telles, et prises isolément, les interventions du PATDEC ne pourront pas suffire à construire le secteur du DEC au point de générer des bénéfices économiques importants par le biais des initiatives. Les interventions sont de trop faible envergure; elles sont planifiées trop à court terme et elles sont trop spécifiques à une composante de l’organisation. En plus du type d’assistance technique fournie par le PATDEC (ex : planification, gestion, commercialisation, etc.), les organisations qui veulent véritablement s’impliquer dans le développement économique communautaire doivent pouvoir avoir accès à des sources de financement de capital sur du long terme.
  

Les principaux facteurs de succès du programme, à cette étape-ci de son développement, sont :

• Le financement d’activités que les autres donateurs n’acceptent pas de financer.
• La souplesse dans la définition du projet permettant de répondre aux besoins locaux.
• L’accès à une banque de ressource nationale en DEC, à savoir des spécialistes possédant des compétences diverses et des approches diversifiées.
• Une utilisation judicieuse des ressources régionales dans l’identification des priorités d’intervention (Colombie britannique et Québec).
• De bonnes communications interpersonnelles avec le personnel du Secrétariat.
• Un engagement à financer des projets dans des régions éloignées des services et auprès de groupes défavorisés.

Les principales contraintes ou limites du programme, à cette étape-ci de son développement, sont :

• Des ressources insuffisantes pour implanter un programme national de façon efficace.
• Un mandat très large auprès de divers groupes cibles.
• Un apprentissage exigeant pour le Secrétariat dans un secteur impliquant un large éventail d’approches.
• Des problèmes de communication liés à la livraison des services dans les deux langues.
• Une connaissance limitée de l’utilisation effective des nouvelles technologies.
• Des ressources limitées quant à l’utilisation effective de l’électronique pour la mise en réseau.

7.2 Le mandat et l’envergure du PATDEC étaient trop ambitieux pour un projet pilote

Il était trop ambitieux de penser que le programme puisse atteindre des résultats auprès des trois groupes cibles (les fournisseurs d’AT, les organisations communautaires et le secteur) dans un si court laps de temps. Les fournisseurs reconnaissent que le programme a donné des résultats à leur niveau et au niveau du secteur (connaissance accrue, mise en réseau). Les bénéfices obtenus par les organisations communautaires ne sont pas nécessairement attribuables au DEC. Étant donné le nombre important d’organisations en démarrage ou émergentes impliquées dans le programme, et le fait que plusieurs d’entre elles en sont à leurs premières expériences en DEC, il faudra beaucoup plus de temps pour obtenir des résultats concrets (à condition que les groupes continuent de travailler activement en DEC). De plus, il sera toujours difficile de lier les résultats en développement économique communautaire à des interventions spécifiques du PATDEC.

Le nombre de communautés ciblées par le programme était également ambitieux. Un nombre plus réduit d’initiatives aurait permis au PATDEC d’expérimenter différentes approches de livraison du programme, incluant des appuis à plus long terme (s’échelonnant sur plusieurs années) à des organisations par le biais d’interventions stratégiques destinées à consolider leurs compétences dans plusieurs domaines.

7.3 Dans le fonctionnement actuel du programme, on constate qu’il existe des incohérences entre les objectifs visés pour les fournisseurs d’AT et les objectifs visés pour les organisations communautaires. Ainsi :

• Les fournisseurs d’AT jouent un rôle déterminant dans la définition des projets et dans la gestion financière des initiatives. Le fait de ne pas confier cette responsabilité aux organisations communautaires nous paraît contradictoire avec l’objectif de développement à long terme des compétences en gestion des organisations.
• Les interventions court terme servent davantage les intérêts des fournisseurs d’AT que les objectifs de développement des organisations communautaires. Une série d’interventions, planifiées sur une plus longue période, permettrait davantage de renforcer la capacité des organisations communautaires, surtout lorsqu’il s’agit d’organisations en démarrage.
  
• L’objectif visé par la présélection des fournisseurs d’AT est de s’assurer que les organisations communautaires recevront une assistance technique de bonne qualité. Cependant, le fait que les organisations communautaires disposent d’un choix limité de fournisseurs d’AT signifie que : 1) ils ne pourront peut-être pas travailler avec la meilleure ressource en réponse à leurs besoins; 2) ils auront peut-être un contrôle limité sur l’approche privilégiée; 3) les activités peuvent être confiées par sous-traitance à un autre fournisseur d’AT; et 4) ils n’obtiendront peut-être pas les résultats attendus.
  

7.4 Dans l’ensemble, les fournisseurs d’AT ainsi que les organisations communautaires sont satisfaits de la gestion du programme par le Secrétariat du PATDEC.

7.5 Il serait contre-productif pour les résultats anticipés du programme de compléter la phase actuelle du PATDEC sans un engagement ferme pour le financement d’une deuxième phase.

Le PATDEC a réduit le financement pour la dernière année et demie du programme en cours (10 nouveaux projets sont prévus). Pour compléter la Phase I, le Secrétariat devra apporter des modifications au processus de sélection en vue de le rendre plus compétitif et d’en limiter l’accès. Étant donné que le nombre de projets actifs est appelé à diminuer au cours de la dernière année et demie, il faudra songer à réduire le personnel du Secrétariat. Cela entraînera un déclin général des services, de l’information transmise, etc. Le PATDEC court ainsi le risque de perdre le momentum créé au cours de la Phase I. Si la phase II est approuvée, le PATDEC devra encourir à nouveau des coûts de démarrage en vue de susciter l’intérêt des partenaires pour le programme. A cette étape-ci, une décision engageant le financement d’une Phase II permettrait dès maintenant au PATDEC de régler certaines questions relatives au modèle et à la gestion du programme, tout en introduisant dès maintenant les modifications proposées pour la Phase II.

8.RECOMMANDATIONS

• La Fondation de la famille McConnell devrait considérer que le temps consacré à la réalisation du programme depuis ses débuts a suffi à démontrer l’efficacité et l’efficience de ce projet pilote. Plutôt que de laisser le programme décliner au cours de la prochaine année et demie, il serait préférable de prendre une décision le plus rapidement possible, quant au financement d’une Phase II. Dans le cas d’une approbation de la Phase II, il faudrait qu’il y ait du financement disponible pour permettre tout au moins de maintenir le programme à son niveau actuel de fonctionnement. Il serait important d’entreprendre dès alors, les opérations de restructuration/réorientation du programme dans la perspective de poursuivre l’approche révisée au cours de la Phase II. L’approbation d’une seconde phase, à cette étape-ci, permettrait au PATDEC de maintenir son momentum et sa crédibilité dans la communauté du DEC (auprès des organisations communautaires, des fournisseurs d’AT et des autres donateurs).
  
• Les évaluateurs sont d’avis que le programme devrait mettre davantage d’emphase sur l’appui à des organisations plus matures qui ont des initiatives en DEC en cours de réalisation. Cependant, nous recommandons que : 1) le PATDEC renouvelle son appui financier à des organisations communautaires prometteuses ayant reçu du financement durant la phase pilote du programme de façon à consolider les acquis du projet initial; et 2) les organisations en démarrage demeurent un groupe cible éligible au programme tout en adoptant une approche différente pour le financement de ces initiatives.
  
• Il est évident que la plupart des organisations récipiendaires n’atteindront pas, du moins à court terme, les résultats visés en termes de création d’emplois et de développement économique local. Une approche différente qui assurerait un financement plus important par projet, sur une durée plus longue, pourrait s’avérer plus efficace pour la promotion du développement économique communautaire.
  
• Le faible niveau de développement organisationnel / capacité de la plupart des organisations communautaires bénéficiaires nous porte à croire que le PATDEC devrait réviser ses objectifs au niveau communautaire de même que ses cibles pour l’assistance technique.
  
• Le PATDEC devrait privilégier une approche développementale favorisant le développement des capacités des organisations communautaires. Davantage de responsabilités (et d’appui, si nécessaire) pourraient être confiées aux groupes de façon à ce qu’ils assument la gestion de tous les aspects de leur projet, incluant la sélection du fournisseur d’AT, la gestion financière, et la documentation des résultats. Le développement d’un large éventail de compétences en gestion va contribuer à accroître les chances de viabilité à long terme des organisations.
  
• Le PATDEC devrait se doter d’un processus d’analyse des compétences des fournisseurs d’AT, basé sur des critères de sélection préalablement définis et partagés, à l’intention des fournisseurs d’AT qui ne sont pas pré-sélectionnés, Cela permettrait au PATDEC de garder le contrôle sur le bassin de fournisseurs d’AT et de s’assurer que tous les fournisseurs d’AT répondent aux critères du programme tout en confiant aux organisations communautaires une plus grande responsabilité dans cette composante clé du projet.
  
• Le PATDEC devrait établir un mécanisme de coordination permettant l’utilisation de plusieurs fournisseurs d’AT dans un même projet, de façon à s’assurer de la complémentarité entre les expertises des différents fournisseurs.
• Le PATDEC devrait être pro-actif dans ses contacts avec les autres donateurs afin de s’assurer qu’il y a du financement complémentaire disponible pour des appuis à long terme à des initiatives en DEC.
  

9.PRINCIPAUX ENJEUX QUANT À L’AVENIR DU PATDEC

9.1 Enjeux reliés au modèle du programme

• Envergure nationale du programme
• Des ressources suffisantes pour couvrir : 1) les coûts additionnels nécessaires pour rejoindre les régions éloignées; 2) le développement et l’entretien de la capacité d’opérer en réseau électronique.
• Le rapport coût-efficacité d’une administration centralisée versus une forme de réseau décentralisé pour la promotion, l’identification de projets, le suivi et le rapportage.
• La clarification du rôle du PATDEC comme réseau / ressource pour les fournisseurs d’AT sur le plan national.
• La clarification du rôle du PATDEC vis-à-vis des organisations communautaires.
• Groupes cibles et niveau d’appui
• La clarification des priorités d’appui pour les groupes cibles – fournisseurs et organisations communautaires
• La prise en compte de modèles alternatifs d’appui : un financement plus élevé par projet des interventions (de plus longue durée), un nombre plus réduit d’initiatives.
• Fournisseurs d’AT
• L’élargissement de la liste des fournisseurs d’AT versus l’amélioration de la qualité / de l’expertise des fournisseurs déjà sélectionnés à travers un appui-conseil ou autre approche.
• L’identification des meilleures façons d’appuyer le développement des capacités des fournisseurs d’AT – ex : des ateliers de travail régionaux versus un Forum national des fournisseurs d’AT.

9.2 Enjeux reliés à la gestion du programme

• La direction et la gestion du programme
• La participation des fournisseurs d’AT dans la sélection des projets, l’évaluation du programme et les orientations stratégiques.
• L’amélioration de la capacité du PATDEC d’effectuer le suivi et l’évaluation des projets.
• Le rôle du PATDEC en matière de développement des politiques, de diffusion et de recherche, en partenariat avec les fournisseurs d’AT et les organisations communautaires.
• La promotion de l’approche « Genre » dans le développement économique communautaire.
• Le rôle des fournisseurs d’AT dans les projets
• La responsabilité des fournisseurs d’AT dans le suivi et les rapports au PATDEC.
• Qui a la responsabilité de la gestion / coordination des apports des fournisseurs dans le cas de projets impliquant plusieurs fournisseurs d’AT.
• Le contrôle de qualité – dans le cas où le fournisseur d’AT utilise un sous-traitant pour assurer la livraison du service.
• Le rôle des organisations communautaires
• Une plus grande flexibilité pour permettre aux organisations communautaires d’assurer la gestion des composantes clés du projet (choix des fournisseurs d’AT, gestion financière, etc.) comme processus d’apprentissage.
• Gestion financière
• Coûts administratifs pour les fournisseurs d’AT
• Normalisation des honoraires
  
• Communications:
• L’amélioration des communications entre le Secrétariat, les organisations communautaires et les fournisseurs de services.
• La gestion du site Web et autres formes de communication électronique.